اهمالکاری سازمانی یعنی به تأخیرانداختن هدفمند شروع یا تکمیل تکالیف شغلی.
اهمالکاری سازمانی عواقب وخیمی چون خستگی و نا‌امیدی، ترک کار، غیبت از کار، موفق‌نشدن، مشکلات جسمی و روحی، عدم تحول و افت عملکرد، کاهش بهرهوری، ایجاد نارضایتی در مراجعان، تأخیر در انجام وظایف شغلی، و نگرش منفی فرد به سازمان را در پی دارد.
مهم‌ترین سرمایه هر سازمان (مدرسه)، نیروی انسانی (کارکنان آموزشی و اجرایی) آن است. بنابراین، توجه به آن‌ها و کیفیت کار آن‌ها احتمال تحقق اهداف سازمان را افزایش می‌دهد. مقوله اهمالکاری با سکوت و بیتفاوتی سازمانی ارتباط تنگاتنگ دارد. از این رو توجه به این موضوع در بهبود کیفیت کاری مدیران و سازمان ضروری است.
بیتفاوتی و سکوت سازمانی
چرا باید سکوت و بیتفاوتی کارکنان برای مدیران محل اعراب داشته باشد؟
بیتفاوتی سازمانی عبارت است از نداشتن شور و نشاط اولیه در سازمان که به بی‌ارزش‌شدن اهداف و مأموریت‌های سازمان منجر می‌شود و فعالیت کارکنان را تا حد دریافت حقوق می‌کاهد.
بیتفاوتی سازمانی به حالتی گفته می‌شود که فرد خود را از عوامل ایجادکننده ناکامی یا وضعیت ناکام‌کننده دور نگه می‌دارد و در ازای پاسخ هیجانی نسبت به مانع یا سرنوشت خود بی‌‌‌‌تفاوت می‌شود.
نشانه‌های بیتفاوتی سازمانی
اول: نشانه‌های رفتاری: در رفتار کلی افراد قابل مشاهده است؛ مانند احترام نگذاشتن به قوانین سازمانی، مقررات و اهداف؛ اتلاف منابع و امکانات؛ نبود حس دلبستگی به سازمان.
دوم: نشانه‌های عملکردی: در وظایف، عملکرد کارکنان و رفتار آن‌ها با متقاضیان و دیگران مشاهده می‌شود. بیتفاوتی سازمانی بر سه مؤلفه بنیادین تعهد سازمانی، وفاداری سازمانی و ایجاد هویت سازمانی تأثیر منفی خواهد داشت.
از عوامل ایجاد بیتفاوتی سازمانی می‌توان به ضعف عدالت سازمانی، انگیزش مدیران در سازمان، نظام حقوق و پاداش، سیستم ارزیابی عملکرد، انتصاب و ارتقا، توجه ناکافی به شخص، مسائل خانوادگی، ابهام نقش و رفتار شهروندی نامناسب اشاره کرد.
نتایج بیتفاوتی سازمانی انزوای سازمانی و از بین رفتن مزیت رقابتی و افزایش هزینه‌های سازمانی است. علت این بیتفاوتی نارضایتی عمیق افراد در مدت طولانی، در نتیجه یک عامل تخریبی در سازمان است که به بحرانی خاموش منجر می‌شود که همان سکوت سازمانی است.
سکوت سازمانی عبارت‌است از زمانی که کارکنان نتوانند به‌صورت آزاد نظرات و پیشنهادهای خود را به سازمان ارائه کنند؛ مانند سکوت دسته‌‌‌جمعی در جلسات یا میزان مشارکت کم در طرح‌های پیشنهادی. اما غالباً این سکوت سه حالت دارد:
سکوت مطیع: هنگامی که اکثر افراد فردی را ساکت می‌نامند، منظور آنان غالباً آن است که وی به‌طور فعال ارتباط برقرار نمی‌کند. مانند شخصی که یا ایده‌ای ندارد یا سکوت از ویژگی‌های شخصیتی اوست.
سکوت تدافعی: رفتاری تحمیلی و غیرمنفعلانه است که به منظور حفظ خود از تهدیدهای خارجی به‌کار می‌رود. اما برعکس سکوت مطیع، بیشتر حالت غیرمنفعلانه دارد و دربرگیرنده آگاهی بیشتری از شقوق و گزینه‌های موجود در تصمیم‌گیری و در عین حال خودداری از ارائه ایده‌ها، اطلاعات و نظرها به‌عنوان بهترین راهبرد در زمان مقتضی است؛ مانند شخصی که ایده دارد، اما به دلایلی از جمله بیتفاوتی نسبت به سازمان و ترس از بازخورد مافوق، از ارائه ایده صرف‌نظر می‌کند.
سکوت نوع‌دوستانه: بر ادبیات رفتار شهروندی سازمانی مبتنی است و عبارت است از امتناع از بیان ایده‌ها و نظرات و اطلاعات مرتبط با کار، با هدف سودبردن دیگران در سازمان و براساس انگیزه‌های نوع‌دوستی، تشریک مساعی و همکاری. سکوت نوع‌دوستانه، تعمدی و غیرمنفعلانه است و اساساً بر دیگران تمرکز و تأکید دارد؛ مانند فردی که صاحب‌نظر است، اما به نفع فرد یا گروهی از ارائه ایده صرف‌نظر می‌کند.
رابطه سکوت و بیتفاوتی سازمانی
لطفاً با کمی سعه صدر، سه عامل سکوت را در کنار مفهوم بیتفاوتی سازمانی قرار دهیم!
با توجه به نشانگان بیتفاوتی سازمانی و سکوت سازمانی، هر مدیر باید لزوم توجه به هر یک از این نشانگان را در حیطه مدرسه خویش مورد شناخت و بررسی قرار دهد تا هم جلوی پیشروی یا وجود آن را سد کند و هم با توجه به وجود هر یک از آن‌ها، راهکارهای رفع کردنشان را اعمال کند. در غیر این صورت، مدیران عزیزمان با معضل اهمالکاری معلمان مواجه خواهند شد که در پی دو عامل مذکور رخ می‌دهد. بی‌توجهی مدیران به سکوت سازمانی کارکنان به اهمالکاری آن‌ها منجر می‌شود. این بی‌توجهی کارکنان، خود نشئت گرفته از اهمالکاری مدیر است.
با کمی تأمل در باب تجمیع سکوت و بیتفاوتی، این رهاورد دردناک را خواهیم داشت، به‌طوری‌که:
تنش، فشار و مشکلات در مدرسه و کار، منجر به رنج بردن از عوارض می‌شود و فشار روانی را در پی دارد. در نتیجه عوارض جسمی، روانی و رفتاری در معلم را برمی انگیزد. وجود مخاطره در سلامت ایشان به کاهش عملکردشان منجر می‌شود و دور ماندن از مشکلات مدرسه را ترجیح می‌دهد تا جایی که به سکوت سازمانی و بیتفاوتی سازمانی می‌انجامد و تمام این زنجیره عوامل به اهمالکاری و در نهایت به عدم بهرهوری در مدرسه می‌انجامد.
در زنجیره مشکلات قبل، رنجش مدیران نیز به نبود توجه به ارزش‌های فردی، نبود تفاوت بین معلمان فعال و غیرفعال، نبود ابزار سنجش و نظام ارزیابی درست، نبود تسهیلات مناسب، نبود شایسته‌سالاری، نبود بستر مناسب در ارتقا، نبود اعمال مدارک بالاتر، تبعیض در قضاوت و حقوق عادلانه منجر می‌شود.
هر اندازه فرد در انجام کارها اهمال بیشتری داشته باشد، فرسودگی شغلی بیشتری را تجربه می‌کند. وظیفه‌شناسی، عدالت توزیعی، عدالت رویه‌ای و استرس شغلی نقش معناداری را در پیش‌بینی اهمالکاری شغلی دارد. اهمالکاری با سابقه خدمت رابطه منفی معناداری دارد، به‌طوری‌که با افزایش سابقه کار، میزان سازگاری فرد با محیط کار بیشتر می‌‌‌َشود و تمایل به اهمالکاری کاهش می‌یابد، در حالی‌که در ابتدای خدمت، به دلیل نبود سازگاری و حجم زیاد وظایف، فرد ترجیح می‌دهد از زیر بار مسئولیت فرار کند.
لزوم این نکته بیش از پیش ضرورت خود را آشکار می‌سازد که مدیران نه‌تنها باید وظیفه خطیر پیگیری مطالبات معلمان را در اولویت برنامه‌های مدیریتی و نظارتی قرار دهند، بلکه گرفتن بازخورد و داشتن گوشی شنوا و چشمی بینا که رصدکننده تمام فعالیت‌های معلمان است نیز از الزامات شغلی آن‌ها محسوب می‌شود. در چنین فضای روشن و بستری بدون دیوان‌سالاری (بروکراسی) برای بازخوردهای دوجانبه، انتظار تحلیل مشکلات و خواسته‌ها به بالاترین درجه خود می‌رسد و در پی آن می‌توان مهم‌ترین بهره را از چشم‌انداز و هدف این سیستم دریافت کرد که همان بهرهوری سازمان است. انتظار بازخورد مورد نظر بدون برداشتن مشکلات از پیش پای سکوت سازمانی تحصیل نمی‌شود.
این مهم چگونه از جانب مدیران محقق می‌شود:
لزوم توجه به نتایج اهمالکاری سازمانی، مدیر را بر آن می‌دارد که سنگ بنای عوامل مذکور را از پیش پای سازمان خویش بردارد تا به پویایی سازمان نائل آید.
وقتی در مدرسه مشکل وجود داشته باشد، دانستن این اطلاعات توسط کارکنان اجرایی و آموزشی و محدود شدن آن‌ها در اظهارنظر، باعث نبود علاقه ایشان به در اختیار گذاشتن اطلاعات و مشکلات به مدیر می‌شود و این از اثربخشی تصمیم‌گیری در مدرسه می‌کاهد، چرا که مدیران از این مشکلات باخبر نخواهند شد!
اهمال مدیر
از یک نگاه زیرکانه، به قول سعدی علیه‌الرحمه: «الناس علی دین ملوکهم»6، چرا که می‌توان به این مهم نیز فائق آمد که چه بسا مدیران اهمال‌کار، خود مسبب اصلی و اولیه مشکلات مدرسه باشند. با اهمالکاری مدیر و نداشتن حس همدلی و پیگیری مطالبات از کارکنان و یا بهتر بگوییم دریافت نکردن بازخورد از مدیر، کارکنان نیز به تدریج دلسرد می‌شوند و امیدی به توسعه و پیشرفت شغلی خویش نخواهند داشت. در چنین فضای دلسرد‌کننده‌ای، کارکنان را نمی‌توان تخطئه کرد که به تنهایی و صرفاً با کار بهتر بتوانند بار توسعه سازمان را به دوش بکشند، چرا که مسیر پیشرفت و توسعه شغلی و رفتار شهروندی خیابانی دو طرفه است. از این‌رو، رفع موانع اهمالکاری از سوی مدیران می‌تواند راهگشای مرتفع ساختن معضلات سکوت و بیتفاوتی سازمانی نیز قلمداد شود.
با نگاهی واقع‌بینانه‌تر می‌توان گفت، شاید دقت نکردن مدیران به فاصله میان سکوت و بیتفاوتی کارکنان تا رسیدن به اهمال‌کاری‌شان نیز از اهمالکاری مدیر نشئت می‌گیرد. چه بسا اگر مدیران این فاصله را شناسایی می‌کردند، می‌توانستند بروز اهمالکاری کارکنان را متوقف می‌کنند و سازمان را به مسیر اصلی برگردانند.
منابع
1. صبحی قراملکی, ناصر؛ نادر حاجلو و کریم بابایی (1392). اثربخشی آموزش مهارت‌های مدیریت زمان بر اهمالکاری دانش‌آموزان.
2. سواری، کریم؛ کیومرث بشلیده و منیجه سشهنی ییلاق (1388). ارتباط مدیریت زمان و خوداثربخشی ادراک شده با اهمالکاری تحصیلی. فصلنامه روان‌شناسی تربیتی.
3. جهانگیری، فهیمه ( ۱۳۹۵). بررسی رابطه سبک‌های مدیریتی و اهمالکاری شغلی مدیران. پنجمین کنفرانس بین‌المللی روان‌شناسی و علوم اجتماعی.
4. آریانی قیزقاپان، ابراهیم؛ ریحانه عباس‌پور و عادل زاهد بابلان و بهزاد مرادی ( ۱۳۹۷). آزمون الگوی علّی اهمالکاری معلمان براساس سکوت سازمانی با میانجی‌گری بیتفاوتی سازمانی. فصلنامه پژوهش‌های رهبری و مدیریت آموزشی. سال سوم. شماره 12.
5. رضایی، بهروز؛ محمدحسین یارمحمدیان و حسین محمودزاده اردکانی (1392). بررسی شیوع اهمالکاری سازمانی و عوامل فردی و شغلی مرتبط با آن در کارکنان پرستاری و مامایی. فصلنامه مدیریت پرستاری. سال پنجم. دوره پنجم. شماره اول. بهار ۱۳۹5.
6. دیباچه گلستان